L’anno vecchio è finito ed è tempo di bilanci.

Analizzando le vendite degli ultimi 12 mesi vengono a galla i traguardi raggiunti e quelli mancati.

Sulla base dei risultati ottenuti è possibile individuare le aree di potenziale crescita e pianificare il successo del nuovo anno attraverso il budget di fatturato.

Fare un piano di budget è un lavoro impegnativo ma assolutamente necessario per qualsiasi impresa.

Il budget fissa un obiettivo preciso da raggiungere, indicando ai venditori e al marketing la giusta direzione da seguire.

DEFINISCI GLI OBIETTIVI

La pianificazione del budget richiede alcune premesse. Come abbiamo detto, il lavoro parte dai dati di chiusura dell’anno appena terminato, all’interno dei quali le vendite vanno classificate in base a criteri tipici di ogni settore, che ne facilitino la leggibilità. Per esempio, i clienti possono essere separati tra:

  1. Clienti consolidati, ovvero già esistenti nell’anno precedente a quello concluso
  2. Clienti nuovi, serviti per la prima volta nell’anno da poco terminato
  3. Clienti persi negli ultimi 12 mesi.

Il punto 1) offre una visione della base di consumatori più fedeli e del loro comportamento in termini di referenze e quantità acquistate.

Gli altri due punti mostrano il modo in cui l’azienda si sta evolvendo.

Partendo dai dati di chiusura così classificati è possibile definire gli obiettivi per ciascuna area strategica. Nell’esempio, gli obiettivi potranno essere focalizzati su:

  1. Aumento di fatturato sui clienti esistenti
  2. Numero di nuovi clienti da acquisire
  3. Tasso di uscita dei clienti

RESPONSABILITA’ DELL’AZIENDA E DEI VENDITORI

Affinché gli obiettivi stabiliti siano realmente efficaci, è necessaria l’assunzione di alcune premesse sia da parte dell’impresa che della forza vendita.

La forza vendita deve avere ben chiari due aspetti:

  1. Il risultato di fatturato non “succede”. Il fatturato è il risultato diretto del lavoro svolto da ciascun venditore.
  2. I clienti non si perdono per caso e nemmeno perché la concorrenza ha una offerta più competitiva. I clienti se ne vanno perchè hanno un problema che il venditore non ha risolto.

Con questi due assunti, ogni venditore riconosce sé stesso come il fattore chiave per raggiungere o meno il target assegnato. Con una buona strategia negoziale e i giusti strumenti commerciali, ogni opportunità può essere trasformata in una vendita aggiuntiva e pressoché tutti i fattori avversi possono essere gestiti.

L’azienda, da parte sua, deve adottare due comportamenti necessari affinché i Sales Men facciano propri gli obiettivi assegnati:

  1. Assegnare obiettivi S.M.A.R.T. : Semplici da capire, Misurabili, Ambiziosi ma Raggiungibili in un Tempo stabilito.

Gli obiettivi vanno sempre valorizzati, in modo da essere univoci. “Aumento dei nuovi clienti acquisiti” non è un target. Un target è chiaro se è rappresentato da un numero:

  • crescita del 10% sui clienti consolidati
  • 30 clienti nuovi
  • Aumento 30% prodotto A
  • Fornire un sistema di forecasting semplice e leggibile, che mostri ai venditori l’andamento del fatturato rispetto agli obiettivi su una base di tempo adeguata a consentire eventuali interventi correttivi.

L’adeguatezza di questo lasso temporale dipende dal settore e dalle modalità di vendita: per il retail il periodo minimo di analisi può essere la settimana, per il B2B probabilmente una base mensile offre spunti di valutazione più corretti.

Un efficace sistema di forecasting mostra pochi indicatori chiari: fatturato del periodo rispetto al target, numero di clienti nuovi e persi, vendite per macro categorie di prodotto.

Chi legge il report periodico deve avere una visione immediata del risultato rispetto agli obiettivi e, in caso di scartamento negativo, individuare rapidamente le aree di debolezza da riallineare.

PIANIFICAZIONE DEL BUDGET

Una volta fissati gli obiettivi generali, questi vanno declinati sulle singole aree, business units, punti di vendita, clienti.

Un lavoro fine consente di individuare più facilmente le ragioni di un eventuale ritardo degli incassi rispetto al budget.

Un eccesso di dettaglio, tuttavia, può far perdere la visione di insieme.

Il giusto grado di approfondimento dovrebbe fermarsi alla più piccola fonte di fatturato che sia rappresentativa, governabile, facente capo ad un commerciale o un team di vendita. Nell’esempio del retail, ogni punto vendita avrà un budget assegnato. Per il B2B un venditore avrà un target per ogni cliente servito e un totale della propria zona di competenza.

SUDDIVISIONE TEMPORALE

Il budget deve prevedere anche una evoluzione del fatturato nel corso dell’anno, tenendo conto della stagionalità, dei piani promozionali, del lancio di nuovi prodotti e di tutti i fattori che possono influenzare le vendite di ciascun periodo.

Il target complessivo può quindi essere suddiviso su due o più periodi dell’anno. In genere, si sceglie una unità di misura chiamata Quarter, che è un periodo di 3 mesi.

L’anno sarà quindi suddiviso in 4 Quarter (Q1, Q2, Q3, Q4) ognuno con un target di fatturato assegnato.

All’inizio di ogni Quarter si esaminano nel dettaglio le vendite del precedente, per prevedere eventuali aggiustamenti di alcuni parametri di budget.

Per esempio, se un nuovo prodotto lanciato nel Q1 mostra nel Q2 performance superiori alle aspettative, nel Q3 potremo rivedere il mix di vendita incrementando le previsioni di fatturato per quel particolare item.  Se una nuova business unit realizza nel primo Quarter di lavoro un fatturato superiore al budget assegnato, il suo target potrà essere incrementato per i Quarter successivi.

SALES MIX

Anche la ripartizione delle vendite tra le varie categorie di prodotto può essere prevista dal budget.

L’azienda può decidere di puntare su un nuovo prodotto, spostando le vendite da una referenza obsoleta o meno marginante.

Naturalmente i target assegnati ai venditori, sia in termini di prodotti che di periodi dell’anno, dovranno essere supportati da un piano di marketing coerente. La pubblicità e i canvass promozionali offriranno ai venditori i giusti argomenti per focalizzarsi sugli obiettivi e raggiungerli con successo.

COINVOLGI LA FORZA VENDITA

Quando i target sono calati dall’alto, può essere difficile ottenere un endorsment da parte della forza vendita. Se gli obiettivi generali sono stretta competenza del management, il team commerciale deve essere coinvolto attivamente nella ripartizione del budget all’interno della propria area di azione.

Un venditore è il più profondo conoscitore dei propri clienti oltre che delle proprie capacità, quindi potrà fornire una visione realistica dei risultati auspicabili all’interno della classificazione stabilita in precedenza.

La ripartizione del budget sulle diverse aree strategiche potrà essere rivista tenendo conto delle valutazioni dei venditori interessati, sempre compatibilmente agli obiettivi commerciali dell’azienda.

Il coinvolgimento aumenta l’assunzione di responsabilità verso i risultati.

RIUNIONI DI AVANZAMENTO

Il confronto è la base di ogni miglioramento. Su base mensile o trimestrale è opportuno organizzare una riunione plenaria con la forza vendita, mostrando i risultati di ogni commerciale o di ogni team rispetto al budget.

Chi ha ottenuto risultati eccellenti, potrà fornire spunti interessanti ai colleghi e sarà l’esempio che il budget può essere raggiunto con successo.

Chi, viceversa, ha realizzato performance scadenti viene guidato in una riflessione collettiva che individua le aree su cui lavorare per raggiungere risultati uguali o superiori agli altri venditori.

In definitiva il budget è uno dei pilastri commerciali dell’azienda: direttamente collegato agli obiettivi strategici dell’impresa, fornisce alla forza vendita un traguardo verso cui camminare e un chiaro indicatore qualitativo per la valutazione dei propri risultati.

Senza una pianificazione di budget, i risultati di vendita sono in balia del caso e degli obiettivi personali di ogni commerciale oltre ad essere esposti al rischio di fattori esterni che – non adeguatamente ponderati – possono minacciare il futuro dell’intera impresa.

 

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Sara Panceri
Sara Panceri

Quando da bambina mi chiedevano cosa volessi fare da grande, rispondevo: «Quella che scrive le pubblicità». Oggi, dopo oltre 15 anni di lavoro nel commerciale, la comunicazione continua ad ammaliarmi, con tutte le sue sfaccettature: pubblicità, tecniche di vendita, arte del negoziato. Mi occupo di strategie e credo che il successo debba fondarsi sulla sinergia tra marketing e vendite, oltre che su un pensiero creativo fatto tenendo i piedi per terra. Mi piace aiutare chi ha idee innovative a trasformarle in progetti di impresa. Quando non sto facendo nulla di tutto questo, probabilmente sto facendo trekking con mio marito Donato oppure sto coccolando i miei due mici neri, Pandora e Felice.